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“亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风!”蝴蝶效应触发了六十年代对混沌理论的广泛关注，过去十几年，由圣菲研究所发起的复杂性理论的研究也在对传统经济学发起挑战，有位经济学家还专门写了本《蝴蝶效应经济学》的专著，其基础也来自于圣菲研究所混沌边缘的理论。
他们没有想到的是，正在兴起的Web2.0思潮似乎正在使得蝴蝶效应成为一种广泛的现实，胡戈的《馒头》刚刚出来的时候，并没有要计划引发一次恶搞的社会浪潮，甚至并没有想颠覆陈凯歌。互联 网引发的蝴蝶效应才刚刚开始，就体现了动摇原有经济世界的本性。淘宝网虽未变成赚钱机器，但已削弱了大型百货商场的吸引力，即时通信虽然自己没怎么赚钱， 但已经让电信业的语音流量大幅度下降，新兴的各种Web 2.0网站开始聚集人气，已被预测将成为广义虚拟经济的基础。
Web2.0本身的盈利能力还未清晰，但Web2.0思潮带来一种碎片化和横向病毒式传播的影响力已经对商业世界产生了一个不可逆转的后果，就是确定性的丧失和传统秩序的失效。苹果的iPhone受到 广泛的追捧，因为商业评论家都记得iPod如何成为历史上最成功的电子产品，颠覆了MP3的草根品质;摩托的超薄手机如何在两年之内达到五千万的销售数 量。如此“一勺鲜，吃遍天”也有反面典型，SONY去年遭遇赢利困境，有个很大的原因是笔记本电池引起的巨大负面效应。
小托马斯·沃森在《IBM发家史》中有一句话：“作为企业管理者，你必须四处打听才能知道坏消息”，现在这句话后面恐怕要加上一句：“想要评估一些突发事件对自己企业的影响，你必须有一个完善的IT系统才能做到。”
传统企业的管理模式，很像分工明确的机械设备，最害怕的是变化和异常，支撑业务的IT系统也是同样性质。全球化和Web 2.0现在变成了一个可怕的能量倍增器，所有突发事件都可能转化为一种新的商业趋势，在消费品行业尤其明显。处于传统企业管理模式的企业领导人，对待外界突发事件，往往像政府对待传染病一样充满不安。因为这些新趋势的确象病毒一样，传播快速，难以预测。
突发事件、异常如果成为常态或是趋势，企业是否还应该按部就班地按照年度计划行事，还是应该建立一种应对变化的机制，甚至利用这种趋势来取得竞争优势?
敏捷是什么
其实在这些趋势的背后，有着难以预测的社会心理，现在已经有公司利用互联网捕捉消费者的心理。本年度的商业周刊五十强，排在首位Google之后的 Coach公司，就是因为这个原因上榜。Coach是个一皮具、手包的时尚品牌。传统的时尚公司都是以设计师为中心，然后将设计原型采用市场推广的方式卖 到全世界。Coach公司近来采用大量互联网问卷，电话调查的方式来让消费者选择他们喜欢的式样和元素，然后再根据这些信息综合细化，设计成产品推向市 场，将以设计师为中心转变为以客户喜好为中心。Coach的另一同行Zara，已经将新产品上市的周期缩短到十五天，其背后的IT系统功不可没。
就像众多报道当中指出的一样，Zara的核心竞争力来自于对市场的灵敏反应。在欧洲和美洲一年四季不断举行的时装发布会上，都有Zara的设计师，他们能 够很快将这些发布会上的时尚元素快速反馈到产品设计上来。因此，Zara的产品设计能力非常惊人，其每年的新款服装饰品达到2万余种，反映在北京的最终零 售商店中却只有3000种左右，一方面为了适应中国市场的消费需求，另外一方面也考虑到成本太高，只能做到可以控制的最佳状态。
以北京三里屯店为例，每周会有两次新货上架的工作流程，因为每天店铺开张的时间都比较晚(上午11点)，所以工作人员有充足的时间来完成这些铺货的工作。 对于服装零售店来说，每件商品的信息存入IT系统已经不是很难的工作了，Zara最具特色的地方在于它的IT系统能够真正将设计、生产、物流、销售等零售 行业上的各个环节联系起来，补货的动作相当迅速，当然，这里也有他们自己的一套流程。每件商品的销售都受到西班牙总部的监控，因此每一件商品的卖出都可以 根据当时的市场状况进行补货。
正因为有了这样一套灵活的流程体系和完善的IT反馈/决策系统，Zara成为了全球第二的服装企业，快速捕捉时尚元素，并将这些元素反馈在最新的产品当中，让Zara一直受到用户的一致好评。与此同时，Zara整体的企业内部管理环境也让人感觉到非常敏捷。
Zara的市场策略体现了所谓业务敏捷的特点，Zara的特长是将高端品牌的流行元素快速复制到低成本的跟随产品上，它的核心竞争力来自于三个：第一，快速学习市场的能力;第二，根据高端品牌的元素推出产品;第三，通过整合的供应链将商品快速摆上货架。
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