　本报记者康健发自上海

　　水果、鲜花，还有掌声，足以让一个销售人员在办公室感到荣耀。而这种荣耀是每天都有机会去获取的——只要你业绩足够好。

　　给出这种激励的是中华英才网，在这个公司的各个分公司，这样的激励每天都在上演。

　　尽管苹果、柚子不值钱，但是不要忽略了这种小小的激励所营造的氛围。

　　作为一家人力资源公司，中华英才网的人力资源管理本身也颇让人侧目。在2005年，中华英才网的销售业绩翻了一番，达到了一个亿，秘诀就是把员工训练成“狼”。

　　创业型的文化

　　水果、鲜花只是这家公司的佐料小菜。

　　中华英才网的办公室，并没有坐落在豪华的甲级写字楼，电脑也并非液晶屏。

　　公司并不缺钱，2004年，美国巨兽投入5000万美元入股中华英才网40%股份。公司还有大量的现金流。

　　从华为人力资源总监出身的公司CEO张建国信奉一句话：一个公司光舒舒服服是不行的。中国企业在现有环境里面，睡觉的时候还要睁只眼睛。每天呼呼大睡，怎么可能发展起来？

　　他在公司倡导的是一种典型的创业型文化。

　　为此，在中华英才网的业绩评估中，优秀的员工得到各种奖励，但第一个月业绩没完成的员工将获得“黄牌”警告，再一个月业绩没完成就领到“红牌”，红牌以后如果这个人再不见起色就要卷铺盖走人。

　　对新员工，一般有三个月的蜜月期，进行培训和适应。三个月以后就要求出业绩，进入上述红、黄牌体系。

　　曾经当过人力资源总监，也做过人力资源咨询师，张建国对于很多跨国公司和国内大型企业的人力资源管理模式可以信手拈来。

　　比如，他熟知IBM评价招聘的五项标准(HR提供的简历被业务部门选中的比例、招聘的周期、新人的离职率、新人的业绩表现、用人部门对HR提供人才满意度的调查)。

　　再如，微软基于研发项目的考核，它的衡量指标有三个：第一，整体业绩；第二，基于里程碑的关键业绩；第三，项目上下结点的合作关系。

　　中华英才网的人力资源管理特色是什么？

　　张建国的答案是，中华英才网是互联网企业，变化比较快，讲究速度和效率，模式类似这些大公司的快速成长阶段。

　　这样的情况下，中华英才网有两个特色：

　　一是非常注重数字化管理。中华英才网有完整的数据分析体系和数字化的绩效考核体系，公司管理上有非常详细的体系，“一般的企业做不到，华为也做不到。”

　　二是强烈的业绩导向，人力资源里面以增长为导向。强调“狼性”文化、激情、创新精神、开拓、进取。如，对销售人员的激励，会考核他的客户转化率，老客户续签率等，对于市场部门会关注流量、打了多少广告、带来多少简历等。

　　张建国强调，在中华英才网，考核一个人不是以他的责任来考核，而是考核在一件事上花多少时间，产生了什么效果。部门责任是死的，效率能否提高，是以工作结果为导向的。

　　因此，尽管张建国很推崇“职位说明书”，但却认为它对于中华英才网并不是最重要的。

　　员工每天都有可能因业绩获得小的奖励、每周都要进行目标回顾、每个月都要考虑自己的去留。

　　在这种“狼性”文化下，员工必须跑得快。

　　跑得快的员工自然获得了各种犒赏。他们的收入在行业里处于中上水平。提升的机会很多。顶级的销售人员(TOPSELLS)获得去美国开全球销售大会的资格。年初有6名员工还参加了维也纳的巨兽销售大会——其中很多人是自己人生中第一次出国，脑子里挤满了兴奋。优秀的销售人员还拥有公司的股票。中华英才网已经在筹划2007年上市。

　　每个人都在尽力往前跑，这样公司的增长就跑在了别人前面。在2005年，中华英才网业绩翻番，而主要的几个竞争对手的平均增长速度是20%~30%。

　　招聘和培训

　　过去一年中，中华英才网增加了500多人，现在拥有千人的规模。公司的目标是今年再招500人。

　　销售人员、开发人员和研究人员是张建国重点想招的三种人。

　　招聘销售人员，中华英才网看重的是激情、乐观和很强的沟通能力、学习能力，能不断了解客户需求，拥有比较好的忍耐力。

　　令张建国非常满意的是一个曾经在上海分公司的团队经理，这是一名刚毕业不久的新员工。

　　他带团队业绩比其他人高50%。这是一个拥有很强的分析能力、开放式的人，善于组织大家。学习能力非常强且很勤奋——产品知识掌握得快，客户需求理解到位。

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